اهداف تعمير و نگهداري ماشين آلات:

  1- نگهداشتن توان توليد در سطح بالا

2- كم كردن تعميرات اتفاقي و جايگزين كردن تعميرات پيشگيرانه به جاي آن مي باشد زيرا تعميرات اتفاقي كه باعث توقف توليد ،نيروي كار و...ميشود متحمل هزينه زيادي ميگردند.بدين منظور سيستم اطلاعات جاري تعميرات را جمع آوري مينمايد تا با توجه به آنها تععميرات پيشگيرانه را ساماندهي نمايد و از طرفي با توجه به عملكرد تعميرات روي ماشين آلات فاصله زماني تعميرات پيشگيرانه را نيز تصحيح نمايد

3- نگهداري اطلاعات تاريخچه اي تعميرات ماشين آلات و قسمتهاي اصلي آن را براي بررسي و تصميم گيري سريع مي باشد.علت اين امر به اين خاطر است كه نيروي انساني تعميرات به نسبت توليد نيروهاي متخصصي ميباشند.بنابراين كنترل عملكرد تيمهاي تعميرات و انجام به موقع تعميرات از نظر مديريت بسيار اهميت دارد.از طرفي حجم بالاي فعاليت تعميرات استفاده از سيستم هاي دستي را عملا غير ممكن مي سازد.

 4- امكان به جريان افتادن سريع درخواست تعميرات اتفاقي را در شبكه اطلاعاتي فراهم ميسازد.

  5- مكان كنترل موجودي قطعات يدكي را براي جلوگيري از توقف تعميرات فراهم ميسازد.

  6- با توجه به كاتالوگ ماشين آلات كشور سازنده اطلاعات ماشين آلات و قطعات يدكي آنها را و همچنين استاندارد مصرف واقعي قطعات را با توجه به اطلاعات انبار يدكي و مصارف استاندارد با توجه به ساختار ماشين آلات فراهم ميسازد.

  7- امكان برنامه ريزي فعاليتهاي تعميرات پيشگيرانه و تيمهاي بازديد را فراهم مي سازد.

تحقیقات انجام شده بر روی 2/1 میلیون نفر از كاركنان 52 شركت بزرگ دنیا در سالهای 2001 تا 2004 توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورك) نشان داد كه در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول شروع كار به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد.

هشت گام برای افزایش انگیزه در كاركنان
تحقیقات انجام شده بر روی 2/1 میلیون نفر از كاركنان 52 شركت بزرگ دنیا در سالهای 2001 تا 2004 توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورك) نشان داد كه در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول شروع كار به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد.
این مشكل هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند، بستگی دارد.
اجرای صحیح گامهای هشتگانه زیر كمك میكند تا كاركنان شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به كار داشتند، حفظ نمایند.
1- یک هدف الهام بخش را القا كنید.
یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای كارمندان، هدف انجام كار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند كه برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. به مثال زیر در مورد هدف یك شركت توجه كنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
«کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.»
كسانی كه این توضیح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستی از كار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه كار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام كار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است كه مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
2- كاركنان را درك كنید.
شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟»
آنچه معمولا از سوی كاركنان ابراز میشود این است كه مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود»، غذا خوردن با كارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن میتوانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود.
3- برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید.
نقش مدیر ( بطور عام مسئول ) بعنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید.
4- کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید.
یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملكرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از پیشنهادات زیر این مشکل را برطرف می کند.
- کارکنانی که عملكرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر كاركنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندكرد.
- کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. بجای تاثیر در مزایا موارد را به آنان یادآور شوید.
- توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملكرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید.
- به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام كار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص كردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملكرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
- همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملكرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینكه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
5- رابطه خوبی با كاركنان داشته باشید.
یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت میدهد، امر می کند تا مدیران محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند. روابط باز و کامل[با كاركنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
6- عملكرد ضعیف را تشخیص بدهید.
حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.
7- کار جمعی(تیمی) را رواج دهید.
اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک كار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک كار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی كار كنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و كاهش هزینه ها منجر می شوند.
8- گوش كنید و درگیر شوید.
کارکنان یک منبع غنی اطلاعات در زمینه نحوه بهبود در انجام كارها هستند. این اصل درمورد همه انواع كاركنان از ساعتی تا رسمی كاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند. مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد.
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.
چگونه مدیریت كاركنان را بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه نموده و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند.
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشكلی كه در تجارت ظهور می كند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه كاركنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند]
نیمی از پرسنل شركتهای مورد بررسی عنوان نمودند كه مزایای کمی دریافت می کنند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است كه به خاطر عملكرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یك موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.

اغلب زمانی که یک واحد صنعتی برنامه جدیدی را آغاز می کند ؛ انتظارات از حصول نتایج آنی و جبران هزینه های انجام شده بواسطه اجرای این برنامه بسیار بالا می رود؛ بعضی از مدیران بر این باورند که کلیدی جادویی وجود دارد که وقتی این کلید چرخانده می شود تمام مشکلات آنان را حل می کند ؛ ولی چنین کلیدی وجود ندارد؛
تغییرات انجام شده در عملکرد نگهداری و تعمیرات(Maintenance)یکی از بزرگترین تغییرات فرهنگی در یک واحد صنعتی می باشد که هر سازمان با آن مواجه می شود .
معمولا" پرسنل شاهد برنامه هایی بوده است که بدون تغییری ماندگار از بین رفته اند و برای هر برنامه جدید نیز دلیلی وجود ندارد که آنها انتظار چیزی متفاوت را داشته باشند .
غلبه کردن بر این بدگمانی و عدم اعتمادی که به واسطه برنامه های پیشین بوجود آمده است نیازمند زمان و اعتماد راسخ به برنامه جدید و مشخص کردن نتایج ملموس از این برنامه می باشد .
تعمیر کار باید به این برنامه اعتماد کند و بفهمد که این برنامه برای پیشرفت و بهبود عملکرد ماشین آلات طراحی شده و مانند یک سیستم ثبت کننده زمان عمل نمی کند مگر اینکه خود بصورت عملی شاهد تغییر در عملکرد ماشین آلات باشد .
اگر یک برنامه نگهداری و تعمیرات مانند چکشی بالای سر تعمیرکارنگه داشته شود یقینا" آن برنامه بدرستی به اجرا در نخواهد آمد ؛ مگر آنکه آنها به موثر بودن برنامه یقین داشته باشند .
یکی از روشهای باور یقین ؛ ایجاد طرح جامع و بلند مدت برای بهبود تجهیزات توسط مدیریت می باشد .
طرحی که با پیگیری های منظم و کنترل تیمی ؛ به سمت بهبود و تکامل در حرکت بوده و به پرسنل نشان می دهد که مدیریت به آن طرح و برنامه متعهد می باشد .
جهت ایجاد طرح مذکور ؛ آگاهی از مراحل تدوین آن بسیار مفید و سودمند می باشد و در این صورت برنامه مذکور یک برنامه نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه واقعی می باشد .(PM) چرخه عمر Life cycle

معمولا" طی چهار مرحله به اجرا در می آیدPreventive Maintenance یک برنامه نگهداری و تعمیر پیشگیرانه
1.مرحله نصب
)Installation phase (
اولین مرحله ؛ مرحله نصب می باشد . در این زمان اطلاعات تجهیزات جمع آوری شده و رویه های اصلی تهیه می شوند .2.مرحله تثبیت
(Stabilization phase)
بعد از از یک آموزش اولیه ؛ مرحله تثبیت شروع می شود.
در خلال این مرحله تا"کید بر یادگیری نحوه استفاده صحیح از سیستم و ایجاد فرهنگ و عادت گزارش نویسی می باشد .3.مرحله تنظیمات دقیق
(Fine tuning phase)4.مرحله بهبود مستمر
(Systematic improvement phase)
پس از جمع آوری سوابق فعالیت های انجام شده و کارهای روتین روزانه و هفتگی ؛مرحله بهبود مستمر شروع می شود.
در خلال مرحله بهبود مستمر برنامه ها بازبینی و در حد امکان ساده و کاربردی تر می شوند .با توجه به سوابق جمع آوری شده از فعالیت های گذشته و در نظر گرفتن ضعف ها و مشکلات آنها ؛ امکان اصلاح فعالیت وجود خواهد داشت .
اطلاعات بدست آمده از سوابق فعالیت های انجام شده در سه قسمت 1.ماشین آلات 2. آموزش 3. لجستیک تفکیک و بر اساس فعالیت ها اصلاح می شوند . بهبود های انجام شده باعث :
و کاهش هزینه ها و افزایش تولید می شود. تجهیزات Availability و در دسترس بودن Reliability افزایش قابلیت اطمینان
در ادامه هر یک از مراحل فوق را بطور مشروح بررسی می کنیم:
1.مرحله نصب
Installation phase
اولین مرحله در ایجاد یک سیستم نگهداری و تعمیرات برنامه ریزی شده ؛ مرحله نصب می باشد .
در طی این مرحله کلیه تجهیزاتی که توسط سیستم تحت پوشش قرار خواهند گرفت ، صورت برداری و در لیست دارایی شرکت ثبت می گردد .
در خلال این صورت برداری یک سیستم کد گذاری ایجاد می شود که توسط کد های واحد و همسان ؛ تجهیزات و ماشین آلات شناسایی می شوند و بر اساس :
الف- ایمنی
ب- کاهش فروش محصولات
ج- ایراد تجهیزات
اولویت بندی می گردند .
نقصی که باعث ایجاد خطر برای کارکنان و ماشین آلات می شود می بایست در اولویت اول قرار گیرد . همچنین نقصی که باعث کاهش غیر قابل جبران فروش محصولات می شود در اولویت یک قرار دارد .
اولویت بعدی در خصوص ایراداتی است که باعث کاهش تولید می شوند و نه کاهش فروش محصول و در آخر ایراداتی که در تولید و فروش تا"ثیر گذار نیستند .
پس از مشخص شدن اولویت ها ؛ فعلیت های نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه و نگهداری و تعمیرات پیش گویانه را برای هر یک از تجهیزات تهیه می شود .
برای نوشتن این دستورالعمل معمولا" از چهار منبع استفاده می گردد :
1.دستورالعمل ها و راهنمای ارائه شده توسط سازندگان تجهیزات
2.استاندارد ها و دستورالعمل های دولتی و سازمان های استاندارد
3.منابع علمی و صنعتی
4.تجارب سازمانی ؛ گروهی و شخصی
پس از تهیه فعالیت ها در این مرحله ؛ می بایست نظرات اصلاحی اپراتور ها و مجریان این فعالیت نیز اخذ شود و در صورت نیاز اصلاحات لازم صورت گیرد .
پس از کنترل فعالیت های تجهیزات موجود ؛ برنامه یک ساله اجرای این فعالیت ها تهیه می گردد .
برنامه های سالیانه فقط مربوط به همان سال می باشد یعنی تمام برنامه های تولید ؛ توقف تولید و تعطیلی کار ؛ امکان جاگزینی تجهیزات ؛ آب و هوا ؛ مرخصی ها و تعطیلات و .....را در همان سال مد نظر قرار می دهد .
آخرین گام در مرحله نصب ؛ آموزش استفاده صحیح از سیستم طراحی شده به تعمیرکاران می باشد .
این مرحله شامل خواندن و درک کامل از مسوولیت های واگذار شده ؛ پر کردن فرم ها بصورت صحیح ؛ انجام کارهای روزانه و هفتگی و اهمیت دادن به ارائه گزارش صحیح و دقیق می باشد .
این مرحله ممکن است بسته به منابع از یک تا دو ماه و یا چند سال بطول انجامد . ولی بهترین زمان تا مرحله چهارم یا مرحله بهبود مستمر می باشد .
با توجه به عدم وجود منابع مجرب در سطح کشور در خصوص تهیه فعالیت های نگهداری و تعمیرات ؛ امکان تهیه این فعالیت ها توسط شرکت های داخل کشور وجود ندارد و بهترین روش تهیه این فعالیت ها توسط کارشناسان هر واحد می باشد .در کشور های پیشرفته شرکت هایی جهت تدوین اینگونه فعالیت ها وجود دارد .
2.مرحله تثبیت
Stabilization phase
دومین مرحله از ایجاد برنامه ؛ مرحله تثبیت می باشد .
اگر می خواهید از تمام مزایای این سیستم نگهداری و تعمیرات استفاده کنید ؛ باید بر روی عملکرد ماشین آلات خود تمرکز کنید نه روی حل کردن مشکلی که در برنامه وجود دارد . یعنی در صورتیکه در اجرای مکانیزم برنامه مشکلی وجود نداشت ؛ می بایست بر فعالیت ها و دستورالعمل ها تکیه کرد و تغییر در برمانه مشکلی از ماشین آلات حل نخواهد کرد .
پس در این مراحل نیاز به دانش فنی و علمی کامل جهت تصحیح و تکمیل فعالیت های پیشگیرانه و پیشگویانه می باشد .
در این مرحله می بایست در جهت تکمیل فعالیت ها و انجام دقیق و کامل آنها گام برداشت و اطلاع رسانی دقیق از روند اجرای این برنامه در کلیه سطوح شرکت صورت گیرد .
با عملکرد مناسب سیستم می توان به نیروی کار نشان داد که صرفا" یک ثبت کننده اعداد و ارقام نیستند و در عملکرد صحیح این سیستم نقس اساسی دارند .این مرحله از شش تا یک سال بطول می انجامد .3.مرحله تنظیمات دقیق
(Fine tuning phase)
مرحله بعدی ؛ مرحله تنظیمات دقیق می باشد .
در خلال مرحله تثبیت ؛ سطوح مختلف شرکت آموخته اند که چگونه از سیستم استفاده کنند .
آنها رفتار و نظم مورد نیاز برای اجرای برنامه موفق که بصورت روتین انجام می شود را آموخته اند .
در این مرحله تا"کیید بر پیدا کردن و حل مشکلات خاص در برنامه می باشد .سوابق و مستندات جمع آوری شده از فعالیت هایی که توسط تعمیرکاران انجام می گردد ؛ مرجع این بازنگری می باشد .
بهبود کیفیت اطلاعات جمع آوری شده جهت رفع ایرادات احتمالی هر فعالیت حائز اهمیت است .
آیا گزارشات قطعات مصرفی بصورت دقیق ارائه می گردد ؟
آیا ساعات توقفات دستگاه ها و زمان تعمییرات گزارش می شوند ؟
آیا کارها با پی ام یا پی دی ام اولویت بندی می شوند و تا آنجایی که ممکن است به آن اولویت عمل شود ؟
آیا دلایل تا"خیر و یا عدم انجام مناسب فعالیت ها بدرستی گزارش شده است؟
هدف شما ممکن است از شش الی یکسال بطول انجامد .4.مرحله بهبود مستمر
(Systematic improvement phase)
اکنون که برنامه بدون مشکل و طبق روال در حال انجام است ؛ وقت آن است که یک بهبود دائمی در سیستم نگهداری و تعمیرات ماشین آلات را شروع کنیم ؛ این فعالیت را بهبود مستمر می نامیم .
اگر می خواهید این مهم صورت گیرد ؛ باید برای دوام و طول عمر کارخانه بصورت مستمر فعال باشید .
در طی این مرحله بدنبال مشکلاتی هستیم که در طراحی دستگاه ها وجود دارند و سبب
الف- مشکلات زود هنگام
ب- پیچیدگی و مشکل در نگهداری و تعمیرات
ج- گلوگاه خطوط تولید
شده اند .
برای انجام اینکار ها می توانید از تکنیک های
Failure Modes Effects and Criticality Modes
Fault Tree Analysis
Poka Yoka در خصوص ضد خطا کردن تجهیزات استفاده نمایید .
شما بطور سیستماتیک نگهداری و تعمیرات برنامه ریزی شده را با ترکیبی از چهار مدل:
Condition basedکنترل بر اساس وضعیت کارکرد
Time basedکنترل بر اساس زمان
Run to failureراه اندازی پس از بروز مشکل
Reliability centered maintenanceکنترل بر اساس کلیه پارامتر ها
کنترل و نظارت کنید .
در بعضی از تجهیزات ویژه و بحرانی فقط از مدل آخر استفاده می شود .خلاصه :
.ایجاد یک روش اجرای نگهداری و تعمیرات در یک واحد صنعتی بزرگترین تحول فرهنگی آن مجموعه می باشد لذا برای بالا بردن موفقیت خود ؛ از ترس ها و بدگمانی های پرسنل آگاه باشید .
یک طرح اجرا شده که در معرض قضاوت عموم قرار می گیرد ؛ راه طولانی پیش رو دارد تا مورد تا"یید واقع شود .
با تمرکز بر روی اصول عملکرد سیستم کار را شروع کنید و وقتی که درک کامل و اعتماد بوجود آمد ؛ تنظیمات دقیق شروع می شود .وقتی اطلاعات کافی جمع آوری شد ؛ تا"کیید به روی ماشین آلات منتقل می شود . پس از آن به پرسنل نشان خواهید داد که حمایت از سیستم مذکور موجب کاهش فعالیت های نگهداری و تعمیرات و رضایت شغلی بیشتری خواهد شد .
 منبمهمترین عامل برای نگهداری یک سیستم در حالت نرمال انجام یک برنامه نگهداری و تعمیرات (نت) کامل می باشد. تا باعث افزایش عمر سیستم در مدت زمان سرویس دهی آن سیستم باشد. در یک برنامه نت دو نوع فعالیت تعمیرات اصلاحی (CM)[1] و تعمیرات پیشگیرانه (PM)[2] مطرح است که بایستی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. در واقع CM تحت عنوان تعمیرات تعریف شده و بمنظور خارج ساختن دستگاه از وضعیت نامناسب صورت می گیرد مانند بالانس کردن پروانه فن، تعویض یاتاقان شکسته و یا بر طرف کردن کلیه عیوب موجود در سیستم پس از وقوع آن. از طرف دیگر PM تحت عنوان نگهداری تعریف شده که بمنظور جلوگیری از خرابی های تصادفی در سیستم صورت می گیرد که عملیاتی نظیر روغنکاری، تعویض به موقع قطعات و ضخامت سنجی لوله ها و غیره می باشد. لازم به ذکر است که PM به دلیل جلوگیری از خرابی سیستم موثرتر از CM می باشد [3-1].

هدف از اجرای PM جلوگیری از تعویض قطعات می باشد. برای مثال JayabaIan and Chaudhuri [2] الگوریتمی برای تعیین تداخل نت قبل از تعویض بلوک ها را ارئه دادند. Dekker and Aven [3] با ارئه یک شبکه کاری شامل تغیرات عمر و تعویض بلوک ها، بهینه کردن زمان تعویض را مورد بررسی قرار دادند. Zheng [4]مدل جایگزینی سیستم چند مولفه ای را ارئه نمود. Legat  [5] و همکارانش دوره های بهینه PM / تعویض را بیان نمودند. Wang [6] مدل برنامه ریزی برای جلو گیری از تعویض تجهیزات کلیدی سیستم مکانیکی را ارائه نمود، بطوری کههدف کاهش ریسک هزینه و خرابی در سیستم بود.

با بازبینی بر روی مقالات بالا مشاهده می شود که تمام آنها بر روی مدل های ریاضی برای دستیابی به سیاست PM بهینه متمرکز شده اند. برای یک سیستم که شامل مؤلفه ها و زیر سیستم ها می باشد فعالیت نت اساسأ وابسته به سطح های ارتقاء هزینه نت زیر سیستم ها می باشد و این فرایند های بیشتر به یک نت ناقص مشابه است. بمنظور بهبود نت Whitaker and samaniego [7] به روش ارزیابی قابلیت اطمینان روی آوردند. با توجه به فعالیت چند گانه در نت،MartoreI     

[8] و همکارانش فرض نمودند که فعالیت PM بر روی عمر اجزاء بعنوان یک اثر نت تاثیر گذار بوده و مدل عمر وابسته برای تعیین ریسک و مشکلات اقتصادی را پیشنهاد نمودند. قبل از آن نیز مدل قابلیت اطمینان بوسیلهMartoreI [9] و همکارانش پیشنهاد شد که شامل پارامترهای نظارت شرایط کاری و عملکرد بود. در یک سیستم چند موافه های جهت اجرای یک نت کامل سه پارامتری سرویس کاری، تعویض و تعمیر باید به کار برده شوند.

الف) سرویس کاری: این نوع فعالیت بر روی نگهداری و تعمیرات یک سیستم در حالت عملکرد نرمال آن تکیه دارد. از خصوصیات آن این است که معمولا" تکنیک و ابزار کمی لازم داشته و بهبود آن با محدودیت مواجه است. عملیات مربوط به آن شامل روانکاری،تنظیم یا کالیبراسیون دستگاه (سیستم)، بستن پیچ های شل، پاک کردن غبار و ضخامت سنجی، تامین مواد مصرفی مانند روغن و آب و ... می باشد.

ب) تعمیر: این نوع فعالیت برای بعضی از زیر سیستم هایی که گرانقیمت و یا ساده هستند مورد کاربرد است و شامل عملیات قسمت (الف) و تعمیر /تعویض برای قطعات شامل فنرها، درزبندی ها، تسمه ها، بیرینگ ها و ... می باشد.

ج) تعویض: شامل جایگزین کردن زیر سیستمهای اصلی از سیستم مورد نظر با نمونه جدید آن می باشد و بطور گسترده بعنوان کلید زیر سیستم های اصلی نامبرده، مطرح می باشد.

در این مقاله، حداکثر قابلیت دسترسی از زمانبندی PM در سیستم را مورد نظر قرار می دهیم که برای این منظور دوره های PM را برای هر زیر سیستم تعیین و و برنامه PM را در هر مرحله از آن بدست می آوریم. لازم به ذکر است که هدف از استرتژی PM تنها نگهداری سیستم در دوره تعیین شده نمی باشد بلکه همواره کسب حداکثر سود بر اساس قابلیت دسترسی بهینه نیز در هدف آن مطرح می باشد.

١- قابلیت اطمینان تحت PM

قابلیت اطمینان در مورد یک ماشین، احتمال صحت عملکرد آن تحت شرایط معین و در زمان تعیین شده می باشد. محاسبات انجام شده در مورد قابلیت اطمینان یک خط تولید می تواند به عنوان ابزاری برای کنترل ماشین آلات مورد استفاده قرار گیرد. در مورد ماشین آلات و تجهیزات برای افزایش قابلیت اطمینان راه حل های را پیشنهاد می کنند

ع: JAMES W TAYLOR